La curiosidad y la disposicion constante a aprender se identifican como caracteristicas clave en los directores ejecutivos mas exitosos. Un informe de McKinsey & Company, citado por Fortune, concluye que la busqueda continua de conocimiento y la apertura para adquirir nuevas habilidades distinguen a estos lideres.
El hallazgo se obtuvo tras entrevistas y analisis centrados en los 200 principales CEOs a nivel global, y cobra importancia en un contexto de crecientes desafios y alta rotacion en los puestos de maxima direccion.
Segun el libro “A CEO for All Seasons”, de Kurt Strovink, Carolyn Dewar, Scott Keller y Vikram Malhotra, los lideres de alto rendimiento no destacan necesariamente por talentos innatos extremos, sino por su agilidad para aprender, adaptarse y construir sistemas que mitiguen excesos y potencien sus capacidades. Dewar senalo a Fortune que la curiosidad surgio como un patron recurrente en casi todas las conversaciones con estos ejecutivos.
Estas conclusiones coinciden con los resultados del CEO Genome Project, dirigido por Elena Lytkina Botelho y Kim Powell, que analizo mas de 17.000 trayectorias ejecutivas y determino que la capacidad de aprender con rapidez y buscar retroalimentacion constante es uno de los predictores mas solidos del exito de un CEO. El estudio, divulgado por Harvard Business Review, subraya que estos comportamientos pesan mas que rasgos tradicionales como la extroversion, el carisma o la audacia.
Presion y transformacion del liderazgo empresarial
Entre las practicas comunes de estos CEOs figura fomentar la transparencia organizacional y gestionar de forma deliberada la incomodidad dentro de los equipos.
Jamie Dimon, director ejecutivo de JPMorgan Chase, es un ejemplo citado por Strovink: anima a su equipo no a presentar solo su mejor version, sino a exponer los problemas de modo abierto y directo.
La consigna que promueve es “no traigas tu mejor yo, trae tu peor yo: pon los problemas sobre la mesa”, con el objetivo de crear un entorno donde se priorice la exposicion de dificultades y la busqueda colectiva de soluciones. Dewar explico que esta practica pretende incentivar la franqueza y la rapidez para corregir errores.
La incomodidad es utilizada como herramienta estrategica por estos lideres. Strovink destaca que fomentan escenarios donde afloran ideas audaces y se refuerza la confianza, propiciando debates que en otras circunstancias podrian evitarse.
Michael Dell, fundador y director ejecutivo de Dell Technologies, promueve la autocritica invitando a su equipo a imaginar un competidor que conozca mejor a sus propios clientes, lo que impulsa la innovacion y evita la complacencia.
Los desafios ineditos de la alta direccion actual
Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft, ha senalado la soledad del cargo y la “asimetria de informacion”: ni el consejo ni los inversores disponen de todos los datos que maneja el CEO. Por ello considera esencial contar con asesores de confianza -un “gabinete de cocina”- que apoyen y modelen decisiones complejas.
La carga sobre los CEOs se ha incrementado: segun Strovink, el numero de asuntos que deben gestionar se ha duplicado en los ultimos cinco a siete anos, y Dewar anade que el 68% de los directores generales admitio sentirse insuficientemente preparado al asumir el rol.
El auge del activismo accionarial y la adopcion de criterios de private equity en empresas publicas han hecho el entorno mas exigente, reduciendo la duracion promedio en el puesto: el 30% de los CEOs no supera los tres anos y, en entornos de private equity, la rotacion llega al 71%, segun declaraciones recogidas por Dewar.
Jim Rossman, responsable global de asesoria a accionistas en Barclays, explico que el activismo ha trasladado a las empresas cotizadas los estrictos estandares de eficiencia del private equity, sometiendo a los CEOs a un escrutinio continuo basado en datos trimestrales. Los avances tecnologicos y la concentracion del accionariado facilitan campanas para reemplazar a lideres que no cumplen expectativas, aumentando la inestabilidad del cargo.
Desarrollo de lideres y legado ejecutivo
A pesar de la volatilidad, el impacto de un liderazgo eficaz es significativo. Strovink indica que, segun estimaciones de McKinsey, el quintil superior de CEOs genera hasta 30 veces mas beneficio economico que los tres quintiles siguientes juntos, lo que subraya la importancia de lideres flexibles y orientados al aprendizaje.
El estudio tambien examino el llamado “sophomore slump” -la supuesta caida de rendimiento en el segundo mandato de un CEO- y no encontro evidencia de ese descenso entre los 200 ejecutivos analizados; en muchos casos, el desempeno mejoro con el tiempo.
La formacion de nuevos lideres y la planificacion de la sucesion son prioridades para los CEOs mejor valorados. Brad Smith, exdirector ejecutivo de Intuit, constituye un ejemplo: durante once anos mantuvo reuniones trimestrales sobre sucesion con su consejo, y varios de sus colaboradores alcanzaron posteriormente cargos ejecutivos en otras empresas.
Dewar senalo a Fortune que Smith se ha convertido en un promotor destacado del desarrollo de liderazgo, dejando un legado que trasciende su gestion y que influye en toda una generacion de ejecutivos.
