La semana pasada participé en el XXIX Congreso Nacional de la Empresa Familiar, cuya inauguración prevista por el presidente del gobierno no se produjo; sí intervino Alberto Núñez Feijóo. En un clima marcado por la inminencia electoral, el lema del congreso —”Centro de Gravedad”— resultó pertinente. La geopolítica ya no es un decorado: decisiones en Washington, Pekín, Bruselas o Moscú inciden directamente en fábricas, cuentas y estrategias empresariales. Aranceles, conflictos, sanciones, controles tecnológicos, energía, minerales críticos e interrupciones de rutas marítimas plantean interrogantes concretos sobre dónde producir, a quién comprar, dónde invertir, qué riesgos asumir y, en última instancia, cómo seguir creando prosperidad. La empresa familiar sostiene buena parte de la economía española y europea (aprox. 92,4% del tejido empresarial, 70% del empleo privado y cerca del 60% del valor añadido bruto privado en España); en el congreso, más de 700 asociados representaban ese desafío.
Conviene mantener a la vista tres ejes fundamentales del reto. Primero, el riesgo personal: los propietarios de empresas familiares no arriesgan solo capital anónimo, sino patrimonio y proyectos construidos a lo largo de generaciones, por lo que una mala decisión trasciende el balance. Segundo, la inserción social: ese patrimonio se convierte en inversión, salarios, impuestos, formación y empleo que afectan a territorios enteros. Tercero, el tiempo: la orientación a largo plazo de muchas empresas familiares obliga a pensar en la transmisión de cultura, reputación y relaciones con empleados y proveedores, no solo en activos presentes.
Durante años la empresa pudo considerar la geopolítica como un fondo estable: mercados abiertos, cadenas globales de valor y reglas compartidas facilitaban decisiones basadas en eficiencia. Esa etapa se ha erosionado: la crisis financiera de 2008 minó la confianza, la pandemia evidenció la dependencia de cadenas complejas, la invasión de Ucrania reavivó la cuestión energética y la rivalidad entre Estados Unidos y China ha convertido tecnología, comercio, inversiones y materias primas en palancas de poder.
La geografía ha regresado a la cuenta de resultados.
Por eso hoy las empresas familiares deben plantearse preguntas que antes podían parecer ajenas al negocio: ¿dónde están realmente expuestas?, ¿de quién dependen?, ¿qué coste están dispuestas a asumir para reducir su vulnerabilidad?, y, sobre todo, ¿dónde quieren anclar la prosperidad que esperan generar en una o dos décadas?
Responder exige más que enumerar mercados: es preciso identificar la localización de proveedores, datos, fuentes de energía, componentes clave, financiación y tecnologías. Aunque la sede esté en España, la fragilidad puede residir a miles de kilómetros: un estrecho bloqueado o la prohibición de una exportación transforman la distancia en riesgo.
La globalización no ha desaparecido, pero se ha politizado. Estados Unidos y China compiten por semiconductores, inteligencia artificial, minerales críticos, capacidad industrial y estándares tecnológicos. La transición energética modifica dependencias: reducir la subordinación a hidrocarburos puede crear nuevas dependencias en baterías, equipos o procesos. La respuesta no es la autarquía —inviable y empobrecedora—, sino distinguir entre dependencias eficientes y dependencias que, en ciertas condiciones, se convierten en vulnerabilidades. Ninguna dependencia estratégica debe ser inconsciente.
La búsqueda previa de máxima eficiencia en las cadenas de suministro debe complementarse hoy con criterios de redundancia, proveedores alternativos, inventarios, almacenamiento, proximidad y seguridad energética. Todo ello tiene un coste: la resiliencia sale más cara que la eficiencia en tiempos normales. Hay que afrontar con honestidad el hecho de que seguridad y autonomía llevan asociados sacrificios de eficiencia, y decidir qué margen de eficiencia se puede aceptar para ganar resiliencia.
Una cuarta cuestión, esencial, es dónde queremos crear prosperidad dentro de diez o veinte años. Las empresas familiares, por su vocación intergeneracional, deben plantearse qué cambios son necesarios para que el proyecto perdure: qué inversiones realizar hoy, qué tecnologías dominar, qué mercados conservar, qué riesgos asumir y qué parte de la rentabilidad presente ceder para asegurar continuidad futura.
El riesgo de la nueva geopolítica es que la legítima preocupación por la seguridad económica se convierta en gestión de la escasez. Medidas como barreras, subvenciones, control de financiación o restricciones a exportaciones pueden proteger a corto plazo, pero si socavan los incentivos para invertir, innovar y competir, se estará confundiendo seguridad con repliegue. Europa debe equilibrar su notable capacidad regulatoria con una mayor capacidad para transformar investigación en empresa, ahorro en inversión e innovación en escala. La autonomía exige capital, energía competitiva, innovación y empresas con ambición.
Por eso la palabra que debe acompañar siempre a “seguridad” es “prosperidad”.
La prosperidad no es un añadido agradable de la política geopolítica; es fundamento del poder. Sin crecimiento sostenido no hay recursos para defensa, transición energética, infraestructuras, educación o cohesión social. Sin empresas competitivas no hay crecimiento sostenido. Además, la confianza es clave: la imprevisibilidad desalienta las inversiones de largo plazo. Hoy debemos pedir al político que entienda la perspectiva empresarial, tanto como antes pedíamos a la empresa que comprendiera la política. Los objetivos de seguridad y soberanía tecnológica solo son viables si descansan sobre una comunidad capaz de producir, innovar, exportar e invertir.
El Estado no puede construir poder duradero de espaldas a sus empresas, ni la empresa sustituir al Estado como actor geopolítico. La empresa familiar sabe que sobrevivir implica transformar lo recibido sin perder lo que da continuidad. Esa lógica es aplicable a Europa: seguridad, autonomía y resiliencia tienen sentido solo si preservan la capacidad de invertir, innovar, competir y transmitir prosperidad a las siguientes generaciones. Por eso “Centro de Gravedad” es un lema apropiado para el momento.
En un mundo de rivalidades, fragmentación y desconfianza, el verdadero centro de gravedad de una sociedad reside en su capacidad para convertir seguridad en confianza, confianza en inversión e inversión en prosperidad.
