Decenas de reuniones cada año y miles de horas dedicadas a planificar y ejecutar: ejecutivos siempre ocupados, presentaciones interminables y un nivel de detalle que en teoría debería asegurar el éxito. A pesar de la energía, el entusiasmo y la difusión interna, con frecuencia los resultados no alcanzan las expectativas.
Entonces se convocan más reuniones para analizar, entender, deslindar responsabilidades, buscar culpables y atribuir fallos a factores externos. Y el ciclo se repite. ¿Tiene sentido esta dinámica tan costosa como ineficaz? Es habitual, pero cabe preguntarse si estamos ignorando algo fundamental.
La célebre frase «La cultura se come a la estrategia en el desayuno», atribuida a Peter Drucker, sigue vigente. ¿Qué quiere decir realmente y qué implicaciones prácticas tiene?
Toda organización desarrolla una cultura de trabajo: una “personalidad colectiva” que surge de la interacción entre las personas y de cómo se ejerce el liderazgo, se comunica y se comporta la gente a diario. La cultura es el alma de la empresa: determina cómo se siente, piensa y actúa, tanto internamente como frente al exterior. Irriga todas las áreas y condiciona las relaciones entre colegas, con clientes y con el entorno.
Las estrategias son necesarias: son la brújula y la hoja de ruta. Pero aun con objetivos claros y planes bien definidos, muchas organizaciones no alcanzan los resultados esperados si su cultura no las respalda.
¿Por qué fallamos en la planificación estratégica?
Si llevamos años con hábitos poco saludables y de repente intentamos correr una maratón, el resultado será previsible; si llegamos a una reunión importante tras una mala noche, difícilmente causaremos buena impresión. De forma análoga, una organización que persigue metas ambiciosas pero carece de valores compartidos, comunicación efectiva, liderazgo coherente o tolera conductas contradictorias verá cómo la calidad de la estrategia queda relegada y los objetivos no se cumplen.
La formulación de una estrategia debe partir de una mirada honesta al interior de la empresa. Hay que hacerse preguntas incómodas y aceptar respuestas no siempre agradables. Es preciso evaluar con sinceridad la efectividad de la comunicación interna, los niveles de motivación, el impacto del liderazgo cotidiano y los valores que realmente se practican —no solo los que aparecen en un póster—, asumiendo la responsabilidad de mejorar.
A partir de ese diagnóstico se traza el camino entre la situación actual y la deseada. El trabajo interno es tan importante como el externo y, por lógica, debe abordarse primero y de forma continuada. No es fácil ni rápido: el cambio cultural no produce resultados inmediatos, pero debe ser un proceso constante, honesto y disciplinado.
“Al que quiera celeste, que le cueste”
Si queremos aumentar ventas con clientes actuales y nuevos, empecemos por formar y apoyar a la fuerza comercial. Si pretendemos ampliar la distribución, tratemos con profesionalismo a todos los actores de la cadena de valor. Si buscamos fidelizar clientes, comencemos por retener y cuidar a nuestros colaboradores.
La fortaleza y la eficacia hacia el exterior nacen, inevitablemente, desde el interior. Si no se trabaja la cultura organizacional, esta terminará por devorar a la estrategia y conducir al fracaso.
