La curiosidad y una mentalidad orientada al aprendizaje se identifican como determinantes en el desempeno de los altos ejecutivos. Un informe de McKinsey & Company, citado por Fortune, encontro que entre los CEOs mas exitosos destaca la busqueda continua de conocimiento y la disposicion para adquirir nuevas habilidades.
El hallazgo, basado en entrevistas y analisis de los 200 principales directores ejecutivos a nivel global, cobra importancia en un contexto de crecientes desafios y alta rotacion en los puestos directivos.
En el libro “A CEO for All Seasons”, Kurt Strovink, Carolyn Dewar, Scott Keller y Vikram Malhotra sostienen que los lideres de alto rendimiento no se distinguen por talentos innatos extraordinarios, sino por su capacidad para aprender rapido, adaptarse y crear mecanismos organizativos que moderan excesos y potencian fortalezas. Dewar senalo a Fortune que la curiosidad fue un rasgo recurrente en casi todas las entrevistas con estos ejecutivos.
Estas conclusiones coinciden con el CEO Genome Project, dirigido por Elena Lytkina Botelho y Kim Powell, que analizo mas de 17.000 trayectorias y concluyo que la rapidez para aprender y la busqueda constante de retroalimentacion son predictores solidos del exito directivo, por encima de rasgos tradicionales como la extroversion o el carisma.
Presion y transformacion del liderazgo empresarial
Entre las practicas comunes de estos lideres figura fomentar la transparencia organizacional y gestionar de forma deliberada la incomodidad dentro de sus equipos.
Jamie Dimon, CEO de JPMorgan Chase, es un ejemplo: segun Strovink, incentiva a sus equipos a exponer problemas abiertamente en lugar de mostrar solo sus mejores versiones.
La consigna, resumida en “no traigas tu mejor yo, trae tu peor yo: pon los problemas sobre la mesa”, busca promover la franqueza y la proactividad para corregir errores con rapidez. Dewar explico que esta practica pretende facilitar la deteccion temprana de fallos y la accion colectiva.
La incomodidad se usa asi como herramienta estrategica: los lideres crean espacios donde pueden surgir ideas audaces y fortalecerse la confianza mediante debates que en otro entorno se evitarian.
Michael Dell, fundador y CEO de Dell Technologies, fomenta la autocritica invitando a su equipo a imaginar un competidor que conozca mejor a sus clientes, una dinamica que impulsa la innovacion y evita la complacencia.
Los desafios ineditos de la alta direccion actual
Satya Nadella, CEO de Microsoft, ha descrito el cargo como una posicion solitaria, con una “asimetria de informacion” entre el CEO y otros stakeholders; por eso considera esencial contar con asesores de plena confianza que le apoyen en decisiones complejas.
La carga de responsabilidades ha aumentado: Strovink indico que el numero de asuntos que gestiona un CEO se ha duplicado en los ultimos cinco a siete anos, y Dewar afirmo que el 68% de los directores generales admitio no sentirse totalmente preparado al asumir el puesto.
El auge del activismo accionarial y la introduccion de criterios propios del private equity en empresas cotizadas han acentuado la presion. Segun datos citados, el 30% de los CEOs no supera los tres anos en su cargo y la rotacion en empresas controladas por private equity alcanza el 71%.
Jim Rossman, de Barclays, explico que el activismo ha importado a las empresas listadas exigencias de eficiencia y creacion de valor similares a las del private equity, sometiendo a los CEOs a un escrutinio continuo basado en metricas trimestrales. El avance tecnologico y la concentracion del accionariado facilitan ademas campanas para reemplazar a lideres que no cumplen expectativas, aumentando la inestabilidad.
Desarrollo de lideres y legado ejecutivo
Pese a la volatilidad, el impacto de un liderazgo eficaz es notable: Strovink indico que, segun estimaciones de McKinsey, el quintil superior de CEOs genera un valor economico hasta 30 veces mayor que los tres quintiles siguientes combinados, lo que subraya la importancia de lideres flexibles y dispuestos a aprender.
El estudio tambien examino el llamado “sophomore slump” -la supuesta caida en el segundo mandato de un CEO- y no encontro evidencia de ese descenso entre los 200 ejecutivos analizados; en muchos casos el desempeno mejoro con el tiempo.
La formacion de sucesores y el desarrollo de nuevos lideres figuran entre las prioridades de los CEOs mejor valorados. Brad Smith, exCEO de Intuit, es un ejemplo: durante once anos celebro reuniones trimestrales sobre sucesion con su consejo, y varios de sus colaboradores alcanzaron puestos ejecutivos en otras empresas.
Dewar destaco que Smith dejo un legado de promocion del liderazgo que trasciende su propia gestion y ha marcado a una generacion de directivos.
