Apple contaba con apenas 90 días de supervivencia en julio de 1997: registraba pérdidas próximas a mil millones de dólares al año y su cuota de mercado había caído al 2,8%. Mientras competidores como Dell ganaban terreno gracias a la rapidez de sus procesadores, la compañía fundada por Steve Jobs perdía competitividad. Fernando Colosimo resume la situación: “Apple llegaba último en velocidad. Y primero en precio. La peor combinación posible en un mercado dominado por compradores racionales”.
Jobs comprendió que no podría derrotar a sus rivales en su propio terreno. En vez de insistir en componentes más potentes, decidió cambiar las reglas del juego. Introdujo la idea de “Depth Dominance”, priorizando la identidad de marca y el sentido de pertenencia por encima de las cifras técnicas. Colosimo destaca que esta maniobra “consiste en abandonar deliberadamente una batalla que se estaba perdiendo para dominar en un territorio donde se tiene ventaja natural”. Con la campaña “Think Different”, la empresa pasó de vender dispositivos a ofrecer un propósito y una comunidad.
El paralelismo con la banca tradicional
Un fenómeno similar ocurre hoy en el sector financiero. Los bancos tradicionales invierten grandes sumas tratando de igualar la agilidad de plataformas digitales como Mercado Pago o Ualá, pero esas fintech nacieron con estructuras diseñadas para procesar transacciones en segundos, algo difícil de replicar en organizaciones con sistemas heredados y procesos burocráticos. Colosimo advierte sobre la futilidad de esa contienda: “Nunca van a ser más rápidas que Mercado Pago. Nunca van a ser más simples que Ualá porque las fintechs ganan por diseño estructural”.
La ventaja real de las entidades históricas reside en los vínculos personales y la trayectoria acumulada. Mientras las aplicaciones priorizan la inmediatez, los asesores bancarios ofrecen una seguridad basada en décadas de relación y conocimiento del cliente. El reto para la banca tradicional es potenciar esa confianza y esa experiencia humana en lugar de obsesionarse por alcanzar una velocidad tecnológica que no es su fortaleza.
El caso de Apple —que pasó de una crisis interna a valer tres billones de dólares— muestra que elegir el campo de batalla correcto puede ser determinante. La industria financiera latinoamericana debe decidir si sigue despilfarrando recursos en una carrera tecnológica que probablemente perderá o si aprovecha su capacidad para construir relaciones profundas. Como concluye Colosimo, “Apple demostró que perder una guerra puede ser el primer paso para ganar otra”.
