Al hablar del principio que guía sus decisiones, Patricia subraya la necesidad de preguntarse “para quién hacemos lo que hacemos”. En esta entrevista describe su trayectoria, su enfoque centrado en las personas y cómo los procesos permiten transformar la estrategia en acciones concretas dentro de organizaciones globales.
Tu recorrido profesional no fue lineal ni planificado. ¿Cómo llegaste a este momento de pausa y reflexión?
Mi carrera no siguió un plan rígido. Vengo de Pigüé, un pueblo pequeño en el sur de la provincia de Buenos Aires, estudié en la ciudad y siempre me movió la curiosidad. Desde niña sentí la necesidad de cuestionar lo establecido y buscar mi propio camino.
Tras muchos años de trabajo y más de una década en una compañía que experimentó un crecimiento muy fuerte, sentí que era necesario detenerme. Fueron casi 23 o 24 años sin pausa. Hace cuatro meses decidí tomarme tiempo para pensar cuál será mi siguiente etapa. Recomiendo salir del ritmo habitual para definir las conversaciones y los desafíos que uno quiere asumir.
¿Te costó tomar esa decisión, considerando el lugar que ocupabas?
Sí, fue una decisión difícil y no impulsiva. Trabajé casi un año con un coach en temas personales y planifiqué la transición con el equipo. Respeto mucho a los equipos y no quería irme sin dejar una continuidad responsable.
Organizamos una transición prolongada para asegurar un equipo sólido. Estoy orgullosa de ese proceso. Fueron 12 años en la compañía, casi ocho como COO. Para el ego puede ser duro dejar un rol de liderazgo en una organización global con fundadores admirados y una marca que trascendió fronteras, pero el crecimiento fue colectivo.
¿Cómo aparece la logística en tu recorrido?
Aunque a primera vista no parezca, la logística estuvo muy vinculada a mi rol. Gestionar operaciones implica lograr que las cosas sucedan y lleguen a su destino: tomar una estrategia, asegurarse de que un mensaje esté bien formulado y traducido, y que se ejecute. La logística abarca ese proceso en cada etapa.
Para mí, la clave es la personalización. La logística hoy permite niveles de personalización antes impensados y esa tendencia seguirá creciendo. Mi meta, al liderar operaciones en 30 a 35 países, era que todos recibieran los mismos mensajes y comprendieran la misma cultura, no solo en comunicación sino en práctica.
Más allá de la distribución de equipamiento, entendí la logística en sentido amplio: cómo conseguir que todo el mundo esté alineado. Eso no ocurre de forma puntual; es un trabajo continuo en empresas, familias o cualquier organización. Si un mensaje no puede ser decodificado o ejecutado de igual manera, algo está fallando.
¿Y qué fallaba en el medio?
El proceso. Eso es logística. En los últimos años me concentré mucho en ello debido a la gran cantidad de información y canales existentes. Cada mensaje requiere una logística distinta: otra traducción, otro canal, otra forma de ejecución.
La pregunta constante es: ¿qué logística necesito para que esto llegue a todos? La logística debería ser transparente, pero es fundamental. No se puede pensar en la implementación sin ese canal intermedio. Siempre me pregunté cómo lograr que lo pensado llegue a cada persona, y de ahí surgen múltiples soluciones logísticas.
Muchas veces aparece la cultura antes que la tecnología. ¿Por qué?
Porque hay que mantener presente para quién hacemos lo que hacemos. Trabajamos para personas: usuarios, clientes, equipos, y las interacciones humanas son permanentes.
Las habilidades blandas no se reemplazan. Puedes tener inteligencia artificial, agentes automatizados y sistemas sofisticados, pero la capacidad de análisis, de interpretar señales, de distinguir lo relevante y entender lo que necesita un usuario hoy depende del talento humano.
Tu formación viene de las humanidades. ¿Cómo influye eso en tu forma de liderar?
Estudié Ciencias de la Comunicación y Ciencias Políticas, y sigo formándome regularmente. Ese trasfondo me centra en escuchar, comprender problemas y reconocer que mi experiencia no es la de los demás.
Por eso sostengo que la cultura se come a la estrategia: las empresas que perduran tienen una base cultural sólida que trasciende a sus fundadores y directivos y se manifiesta en todas las etapas de la organización.
¿Cómo se traduce eso en la gestión diaria?
Para mí fue esencial integrar la mirada de las personas con la de negocio. No se debe pensar la tecnología sin considerar que el principal activo es el talento. Mi liderazgo siempre estuvo orientado a las personas.
Siempre tuve presente que lo que hacíamos debía impactar a alguien real. Esa perspectiva debía permear desde People hasta operaciones. Liderar significa resolver en equipo, no hacerlo sola.
¿Cuáles son las trampas del éxito en posiciones de liderazgo?
Una trampa grande es desconectarse de la realidad. Si un líder se pone en un pedestal, pierde contacto con lo que vive el equipo. Eso se evita trabajando en equipo, escuchando y basando las decisiones en datos reales.
En muchas ocasiones planteé ideas que el equipo consideró imposibles; entonces pedía datos. Con información concreta evaluábamos si algo era viable. Me gusta desafiar, pero también que me desafíen. Generar un ambiente donde cualquiera se sienta segura para opinar es una responsabilidad central del liderazgo.
Buscás inspiración fuera del trabajo tradicional. ¿Cómo influyen esas experiencias?
Viajar es una gran fuente de inspiración, no desde el turismo sino desde el encuentro con realidades diferentes. Estuve en Tanzania, con comunidades masái y en escuelas, observando modos de vida y motivaciones educativas.
Esas experiencias sacan a uno del centro, ayudan a comprender que somos una parte pequeña de algo mucho más amplio. La diversidad agudiza la mirada y entrena la empatía, que también es una habilidad aprendida.
Durante la pandemia impulsaste políticas muy concretas de cuidado. ¿Por qué era importante?
Porque no trabajamos con recursos, trabajamos con personas. Quise entender con quién vivía cada empleado y cuál era su contexto: no todos disponían de una habitación, una computadora o un entorno tranquilo.
Eso permitió diseñar beneficios más adecuados: desde equipamiento hasta clases virtuales para hijos, seguros para mascotas y espacios de cuidado. Si no hay equilibrio, las personas dejan de sostenerse. Y sin personas, no existe la empresa.
